Η Ηγεσία υπό Πίεση: Από την Ψυχραιμία στην Ενσυναίσθηση

(Απόσπασμα από την εφημερίδα της Ένωσης Αστυνομικών Υπαλλήλων Αθηνών «Σύγχρονη Αστυνομία»)

Η Ηγεσία υπό Πίεση: Από την Ψυχραιμία στην Ενσυναίσθηση

Όταν οι Κρίσεις Δοκιμάζουν Όχι Μόνο Αντοχές, Αλλά και Ηγεσίες

Όταν ξεσπά μια κρίση — μια πυρκαγιά, μια πλημμύρα, ένα μαζικό συμβάν — όλα συμβαίνουν σε δευτερόλεπτα. Μέσα στον πανικό, τα βλέμματα στρέφονται στον επικεφαλής. Δεν δοκιμάζεται μόνο η επιχειρησιακή ικανότητα των πρώτων ανταποκριτών, αλλά κυρίως η ποιότητα της ηγεσίας τους.

Σε τέτοιες στιγμές ο ηγέτης καλείται να συνδυάσει αποφασιστικότητα και ψυχραιμία με ενσυναίσθηση και στήριξη. Γιατί η αποτελεσματική ηγεσία σε κρίση δεν αφορά μόνο την κατανομή πόρων ή την οργάνωση μιας αποστολής, αφορά το να δίνεις νόημα και αίσθηση ασφάλειας στην ομάδα. Ένας ηγέτης που μπορεί να εμπνεύσει εμπιστοσύνη, να κρατήσει ενωμένους τους ανθρώπους του και να τους καθοδηγήσει χωρίς να παραλύσουν από τον φόβο, είναι αυτός που κάνει τη διαφορά.

Ηγεσία σε εποχές κρίσης σημαίνει να παραμένεις σταθερός όταν όλα γύρω κλονίζονται, να λειτουργείς όχι μόνο ως διατάκτης, αλλά και ως σημείο αναφοράς. Εκεί που η σύγχυση απειλεί να επικρατήσει, η ηγεσία είναι το στοιχείο που κρατά την ομάδα λειτουργική, συντονισμένη και τελικά ζωντανή.

1. Η Διπλή Ισορροπία του Ηγέτη

Σε μια κρίση, ο ηγέτης καλείται να ισορροπήσει ανάμεσα σε δύο αντίρροπες απαιτήσεις: την αποφασιστικότητα και την ενσυναίσθηση. Από τη μία πλευρά, η επιχειρησιακή λογική επιβάλλει ψυχραιμία, σαφήνεια εντολών και ταχεία λήψη αποφάσεων υπό πίεση χρόνου. Από την άλλη, τα μέλη της ομάδας χρειάζονται αναγνώριση του φόβου τους, κατανόηση της κούρασης και διαβεβαίωση ότι δεν είναι μόνοι σε αυτή τη συνθήκη.

Η διεθνής βιβλιογραφία δείχνει ότι η συναισθηματική νοημοσύνη είναι θεμελιώδης δεξιότητα ηγεσίας σε περιόδους κρίσης. Οι Goleman, Boyatzis & McKee (2013) υποστηρίζουν ότι η ικανότητα ενός ηγέτη να αναγνωρίζει τα συναισθήματα της ομάδας και να τα ρυθμίζει με τρόπο που εμπνέει ψυχραιμία, μπορεί να έχει ισάξιο βάρος με την επιχειρησιακή του κατάρτιση.

Ένα χαρακτηριστικό μοντέλο είναι η μετασχηματιστική ηγεσία, η οποία συνδέεται με υψηλότερη αφοσίωση, καλύτερη διαχείριση του άγχους και μεγαλύτερη ανθεκτικότητα στις ομάδες πρώτης γραμμής (Bass & Riggio, 2006). Ο ηγέτης δεν δίνει μόνο εντολές, δίνει νόημα, καλλιεργεί εμπιστοσύνη και εμπνέει τα μέλη να ξεπεράσουν τα όρια της προσωπικής τους αντοχής.

Αντίθετα, η έλλειψη ισορροπίας—π.χ. υπερβολική αυστηρότητα χωρίς ανθρώπινη διάσταση ή υπερβολική ενσυναίσθηση χωρίς σταθερή καθοδήγηση—οδηγεί σε απορρύθμιση της ομάδας. Η πρώτη περίπτωση προκαλεί ψυχική αποστασιοποίηση και απώλεια εμπιστοσύνης, ενώ η δεύτερη μπορεί να οδηγήσει σε αίσθηση αβεβαιότητας και απουσία σαφούς κατεύθυνσης.

Η διπλή αυτή ισορροπία είναι ίσως το μεγαλύτερο στοίχημα της ηγεσίας σε περιόδους κρίσης: να μπορεί να «κρατά τον άξονα» χωρίς να χάνει την ανθρώπινη διάσταση.

Διεθνές παράδειγμα – Νέα Υόρκη, 9/11

Μελέτες στους πυροσβέστες της Νέας Υόρκης μετά την 11η Σεπτεμβρίου ανέδειξαν σημαντικά ποσοστά πιθανής εμφάνισης PTSD (Berninger et al., 2010). Παράλληλα, η έρευνα δείχνει ότι η υποστήριξη από τους προϊσταμένους και το κλίμα συνοχής στην ομάδα λειτουργούν ως προστατευτικοί παράγοντες, μειώνοντας την ψυχολογική επιβάρυνση των μελών (Bacharach & Bamberger, 2007· Stanley et al., 2019). Αυτά τα δεδομένα καταδεικνύουν ότι η παρουσία ηγετών που συνδυάζουν σαφήνεια εντολών με στάση στήριξης και ενσυναίσθησης ενισχύει την επιχειρησιακή συνοχή και προφυλάσσει την ψυχική ανθεκτικότητα.

2. Ψυχολογική Στήριξη μέσα στην Ομάδα

 Η κρίση δεν είναι ποτέ ατομική εμπειρία, είναι συλλογική. Οι πρώτοι ανταποκριτές βρίσκονται σε περιβάλλοντα όπου η συνεργασία και η αλληλεξάρτηση είναι ζήτημα ζωής και θανάτου. Σε τέτοιο πλαίσιο, η ψυχολογική στήριξη που παρέχεται μέσα στην ίδια την ομάδα —και ειδικά από τον επικεφαλής— αποτελεί καταλύτη για τη συνοχή και την αντοχή.

Η βιβλιογραφία για την ψυχολογική ασφάλεια αναδεικνύει ότι ομάδες στις οποίες τα μέλη αισθάνονται ελεύθερα να εκφράσουν ανησυχίες, να ζητήσουν βοήθεια ή να αναγνωρίσουν λάθη χωρίς φόβο στιγματισμού, παρουσιάζουν μεγαλύτερη ικανότητα μάθησης και καλύτερη απόδοση σε συνθήκες αβεβαιότητας (Edmondson, 1999). Σε περιβάλλον κρίσης, αυτή η αίσθηση είναι καθοριστική για να αποφευχθούν σιωπές που μπορεί να κοστίσουν ζωές.

Η ψυχολογική στήριξη εκφράζεται σε πολλά επίπεδα:

• με καθημερινές μικρές πράξεις (π.χ. μια φράση αναγνώρισης, μια απλή παρουσία δίπλα στην ομάδα),
• με δομημένες διαδικασίες (debriefings, ομάδες ψυχολογικής αποφόρτισης),
• και με την καλλιέργεια κουλτούρας όπου η ευαλωτότητα δεν θεωρείται αδυναμία αλλά κομμάτι της ανθρώπινης αντοχής.

Ηγεσία, λοιπόν, σημαίνει όχι μόνο να κρατάς την ψυχραιμία σου, αλλά και να καλλιεργείς ένα περιβάλλον όπου οι άλλοι αισθάνονται ότι μπορούν να «αναπνεύσουν» συναισθηματικά μέσα στη θύελλα.

3. Επιπτώσεις όταν λείπει η ηγεσία 

Η απουσία ουσιαστικής ηγεσίας σε κρίσιμες συνθήκες δεν αφήνει απλώς κενό, δημιουργεί χάος. Όταν οι πρώτοι ανταποκριτές δεν έχουν σαφή καθοδήγηση, το άγχος πολλαπλασιάζεται, η σύγχυση οδηγεί σε λάθη και η ψυχολογική πίεση αυξάνεται κατακόρυφα.

Διεθνείς μελέτες επιβεβαιώνουν ότι η έλλειψη ξεκάθαρης ηγεσίας σε περιόδους κρίσης συσχετίζεται με αυξημένα επίπεδα στρες και μειωμένη αποδοτικότητα. Έρευνες για την ηγεσία σε ακραία περιβάλλοντα καταδεικνύουν πως η σύγχυση ρόλων και η απουσία νοηματοδότησης από τον επικεφαλής οδηγούν σε αποδιοργάνωση της ομάδας και επιβαρύνουν σοβαρά την ψυχολογική της αντοχή (Hannah et al., 2009, Weick, 1993).

Μακροπρόθεσμα, τέτοιες εμπειρίες αφήνουν βαρύ αποτύπωμα: αυξημένο κίνδυνο επαγγελματικής εξουθένωσης (burnout), μείωση εμπιστοσύνης προς το σύστημα, αλλά και μεγαλύτερη πιθανότητα εμφάνισης μετατραυματικών συμπτωμάτων. Εν τέλει, η έλλειψη ηγεσίας δεν είναι μόνο οργανωτικό πρόβλημα, είναι ζήτημα ψυχικής υγείας και ανθεκτικότητας ολόκληρου του ανθρώπινου δυναμικού.

4. Η Προετοιμασία του Ηγέτη

Η ηγεσία σε κρίση δεν είναι έμφυτη, είναι αποτέλεσμα συνειδητής και συστηματικής προετοιμασίας. Ο επικεφαλής καλείται να εκπαιδευτεί όχι μόνο σε επιχειρησιακές τακτικές, αλλά και σε δεξιότητες ψυχολογικής ανθεκτικότητας, αυτορρύθμισης και ενσυναίσθησης.

Εκπαίδευση στην Ψυχολογία της Κρίσης

Τα σύγχρονα προγράμματα ηγεσίας εντάσσουν πλέον ψυχολογικά στοιχεία, όπως η αναγνώριση των ενδείξεων στρες, η κατανόηση των αντιδράσεων υπό πίεση και οι πρακτικές υποστήριξης ομάδας. Η έρευνα δείχνει ότι τέτοιου είδους εκπαίδευση ενισχύει την ετοιμότητα και μειώνει τον κίνδυνο αποδιοργάνωσης (Kolditz, 2007).

Τεχνικές Αυτορρύθμισης

Τεχνικές όπως η διαφραγματική αναπνοή, οι ασκήσεις ενσυνειδητότητας (mindfulness) και η χρήση σύντομων “νοητικών αγκυρών” έχουν αποδειχθεί ιδιαίτερα χρήσιμες στη μείωση του άγχους και στη διατήρηση καθαρού μυαλού. Οι νοητικές άγκυρες είναι μικρές πρακτικές εστίασης — όπως η επανάληψη μιας φράσης (“είμαι εδώ, είμαι παρών”), η συνειδητή αίσθηση των ποδιών στο έδαφος ή το μέτρημα μερικών αργών αναπνοών — που επαναφέρουν το μυαλό στην ισορροπία όταν η πίεση κορυφώνεται. Έρευνα του Jha και των συνεργατών του (2010) έδειξε ότι η εκπαίδευση σε mindfulness ενισχύει τη μνήμη εργασίας και μειώνει την ψυχολογική επιβάρυνση σε συνθήκες υψηλής πίεσης — δεξιότητες απαραίτητες για έναν ηγέτη που καλείται να παραμείνει σταθερός στο χάος.

Ηγεσία με Ανθρώπινο Πρόσωπο

Η θεωρία της μετασχηματιστικής ηγεσίας (Bass & Riggio, 2006) υπενθυμίζει ότι η έμπνευση, το όραμα και η προσωπική αναγνώριση δεν είναι πολυτέλεια, αλλά κρίσιμος παράγοντας. Στην πράξη, ένας ηγέτης που δείχνει εμπιστοσύνη και μετατρέπει την πίεση σε συλλογική δύναμη διαμορφώνει πιο ανθεκτικές και συνεκτικές ομάδες.

Δομές Ψυχολογικής Υποστήριξης

Ηγεσία δεν είναι στατική ικανότητα, χρειάζεται διαρκή καλλιέργεια. Η ύπαρξη δομών ψυχολογικής υποστήριξης για αξιωματικούς και ομάδες πρώτης γραμμής — όπως ομάδες ψυχολογικής αποφόρτισης (debriefings), peer-support ομάδες και πρόσβαση σε επαγγελματίες ψυχικής υγείας — μειώνει τον κίνδυνο επαγγελματικής εξουθένωσης και ενισχύει τη συνοχή (Everly et al., 2014).

Συμπέρασμα

Ηγεσία σε εποχές κρίσης σημαίνει κάτι πολύ περισσότερο από τον ορθό επιχειρησιακό συντονισμό. Σημαίνει να είσαι παρών — ως φωνή ψυχραιμίας, ως σημείο αναφοράς και ως πηγή νοήματος για εκείνους που δοκιμάζονται στην πρώτη γραμμή. Από τις πυρκαγιές και τις πλημμύρες στην Ελλάδα έως το 9/11 στη Νέα Υόρκη, οι έρευνες δείχνουν ότι η σαφήνεια, η υποστήριξη και η ενσυναίσθηση του επικεφαλής μπορούν να καθορίσουν όχι μόνο την έκβαση μιας αποστολής, αλλά και τη μακροπρόθεσμη ψυχική ανθεκτικότητα των μελών της ομάδας.

Η έλλειψη ηγεσίας αφήνει πίσω της χάος και ψυχικά τραύματα. Αντίθετα, η παρουσία ηγετών που συνδυάζουν αποφασιστικότητα με ανθρώπινη κατανόηση μετατρέπει την αβεβαιότητα σε δράση και δημιουργεί περιβάλλοντα συλλογικής αντοχής.

Σε έναν κόσμο όπου οι κρίσεις πληθαίνουν και γίνονται πιο σύνθετες, η ψυχολογική διάσταση της ηγεσίας δεν είναι πολυτέλεια, είναι προϋπόθεση ζωής. Γιατί στο τέλος, η ηγεσία δεν είναι απλώς το να δίνεις εντολές,  είναι το να κρατάς όρθιους τους ανθρώπους σου, εκεί όπου όλα γύρω καταρρέουν.

Βιβλιογραφία

• Bacharach, S. B., & Bamberger, P. (2007). 9/11 and New York City firefighters’ posttraumatic stress disorder: A study of organizational resilience. Journal of Management, 33(5), 706–727.
• Baron, L. (2016). Authentic leadership and mindfulness development through action learning. Journal of Managerial Psychology, 31(1), 296–311.
• Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Psychology Press.
• Berninger, A., Webber, M. P., Cohen, H. W., Gustave, J., Lee, R., Niles, J. K., Chiu, S., Zeig-Owens, R., Soo, J., Kelly, K., Prezant, D. J., & Hall, C. B. (2010). Trends of elevated PTSD risk in firefighters exposed to the World Trade Center disaster: 2001–2005. Public Health Reports, 125(4), 556–566.
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
• Everly, G. S., Jr., Barnett, D. J., Sperry, N. L., Links, J. M., & Links, P. J. (2014). The use of psychological first aid (PFA) training among crisis intervention responders: A pilot study. International Journal of Emergency Mental Health and Human Resilience, 16(1), 98–103.
• Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2013). Primal leadership: Unleashing the power of emotional intelligence (10th anniversary ed.). Harvard Business Review Press.
• Hannah, S. T., Uhl-Bien, M., Avolio, B. J., & Cavarretta, F. L. (2009). A framework for examining leadership in extreme contexts. The Leadership Quarterly, 20(6), 897–919.
• Jha, A. P., Stanley, E. A., Kiyonaga, A., Wong, L., & Gelfand, L. (2010). Examining the protective effects of mindfulness training on working memory capacity and affective experience. Emotion, 10(1), 54–64.
• Kolditz, T. A. (2007). In extremis leadership: Leading as if your life depended on it. Jossey-Bass.
• Stanley, I. H., Hom, M. A., Spencer-Thomas, S., & Joiner, T. E. (2019). Examining anxiety sensitivity as a mediator of the relationship between social support and PTSD symptoms among firefighters. Journal of Anxiety Disorders, 65, 45–52.
• Weick, K. E. (1993). The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster. Administrative Science Quarterly, 38(4), 628–652.